[这本书怎么样]披头士直到最后也不是一个好团队

by Kim Heeyun

Published 02 Oct.2026 13:59(KST)

Lee Duheon《伟大的团队像披头士一样工作》
比四位天才更重要的协作之道……透过披头士解读组织的诞生与瓦解
John与Paul的竞争、George的成长、Epstein的缺席……伟大的团队如何走向动荡

1969年1月10日，George Harrison拿起吉他站了起来。这里是披头士筹备新唱片的特威克纳姆录音室。“俱乐部见。”留下这句话，他便走了出去。几个月前，Ringo Starr也曾在录音期间离开乐队，随后又回来了。John Lennon的心思早已飘向别处，Paul McCartney则试图无论如何都要推动乐队继续前进。世界上最成功的四个人聚在同一个房间里，却看上去并不像一个成功的组织。

改变一个时代的四个人，彼时仍作为同一支乐队站在镜头前。这幅由摄影师Robert Whitaker拍摄的披头士肖像，是《Robert Whitaker镜头下的披头士：快门中闪耀的青春记录》展览作品。Robert Whitaker摄影，展览策划公司XCI供图

因此，《伟大的团队像披头士一样工作》这个书名里，藏着一点戏谑。披头士并不是我们在企业工作坊上常常称赞的那类团队。他们不是彼此体谅、长久相伴的伙伴，更不是在卓越领导者的带领下，齐心协力奔向共同目标的组织。他们争吵、竞争，各自望向不同的方向，最终不到十年便走到了尽头。然而，在这短短的时间里，他们数次改写了流行音乐的法则。因此，问题也略有不同：不是好团队为什么能长久，而是为什么有些不和能催生杰作，有些不和却会摧毁组织。

作者Lee Duheon有着一份独特的履历，恰好适合回答这个问题。他既是创作了《星期三的红玫瑰》和《凌晨列车》的五指乐队音乐人，也在大学教授管理与音乐。因此，披头士的历史不再以传记的方式展开，而是用组织理论的语言重新梳理。在汉堡俱乐部每天反复登台数小时的岁月，成为严苛的训练体系；Brian Epstein则成为一位管理者，为尚未被市场识别的才华穿上西装，并接上发行渠道。George Martin更为重要。他用录音技术和编曲，将音乐人天马行空的要求转化为现实。他没有放任天才只顾展现自己的天才，而是将其转化为别人能够聆听的形式。披头士成员后来也曾回忆，正是在汉堡，他们才真正成为一支乐队。

这里有本书关注的第一个组织悖论：把优秀的人聚在一起，并不意味着就能组成优秀的团队。才华与才华之间，需要一个转换器。John Lennon和Paul McCartney的品味、性格和作曲方式都不同。一方粗粝地向前推进，另一方就为其塑造形式；一方将作品打磨得过于优美，另一方就会在上面划出一道痕迹。本书以共同演化和创造性张力来解释这种关系。现实中的组织研究也不断积累着相关结论：领导力并非只集中于一个人，而是分散在成员之间的“共享领导力”，与团队绩效存在关联。但在这里，不宜将披头士浪漫化。近年来的元分析显示，即使是围绕工作产生的冲突，平均而言也与团队绩效呈负相关。“争吵能带来创造力”只是一种半真半假的神话。重要的不是冲突本身，而是有没有将冲突转化为作品的机制。

从这一点来看，披头士中最有意思的人物，或许既不是John，也不是Paul，而是George Harrison。当一个组织中的两位超级明星过于强势，第三位人才会怎样？长期以来，作曲的中心始终是Lennon-McCartney。然而，当乐队接近终点时，《Abbey Road》中收录了Harrison的《Something》和《Here Comes the Sun》。《Something》是Harrison创作的披头士歌曲中，第一首登上单曲唱片A面的作品。乐队解散后不久，他便推出了足足由三张唱片组成的个人专辑《All Things Must Pass》。

将其转译为管理学语言，多少令人不寒而栗。组织并不只是因为无能的人而流失人才。当一个人已经成长为能独当一面的人才，组织却仍然只给他原来的位置时，也会失去他。造就早期成功的权力结构，到了后期会成为瓶颈。昨天最优的组织架构，成了今天的天花板。这也是为什么不能简单地用四个人的性格差异，或将责任归咎于女友，来解释披头士的瓦解。

1967年Epstein突然去世，也是一个决定性的转折点。负责处理合同、资金和对外事务的人消失后，四个人成了一个奇怪的组织：人人都是主人，却又没有谁承担最终责任。Paul试图填补这一空缺，但其他成员有时将此视为干涉，而非领导。披头士的官方记录也将Epstein铭记为打通唱片合约之路的关键人物。一个将信任过度寄托在某个人身上的组织，直到这个人离开之后，才发现自己原来没有“系统”。

Lee Duheon用集群、互补性资产、临界规模、交易成本、共同演化等管理学概念来解读这一过程。他还引入了英伟达、奈飞、星巴克、苹果乃至巴塔哥尼亚等案例。有时，这些联系过于顺畅，反而令人想要质疑。因为历史上的成功背后，总能附上一套看似合理的理论。当一切都能得到解释时，就连披头士也有可能变成咨询公司的演示文稿。以成功后的披头士为样本，总结“成功法则”并不难。只有进一步追问：数千支失败的乐队中，究竟有多少也具备同样的条件，管理学才会更加扎实。

尽管如此，本书与普通自我提升读物的区别，仍在于它一路追踪到了乐队解散。它并未在成功之处合上书页。恰恰相反，问题是在成功之后才开始的。一个曾由两名作曲青年构成的组织，变成了全球性企业，音乐同时背负起商业、版权、自尊以及人生方向。修复关系的速度，落后于组织扩张的速度。

然而，最后还有一个反转。那四个已难以忍受彼此的人，最后录制的专辑正是《Abbey Road》。其中既有《Come Together》，也有《Something》和《Here Comes the Sun》。一方面，他们正在瓦解；另一方面，他们依然处于世界之巅。1969年1月，他们还登上屋顶，完成了最后一场演出。组织正走向死亡，作品却依然鲜活。

或许，披头士留下的最令人不安的领导力启示就在这里：伟大团队的目标，未必是“长久地在一起”。不同的人相遇时，创造出任何一个人独自都无法完成的东西；当这一结构不再奏效时，便各自散去，走向下一段音乐旅程。团队不是家庭，也不必永恒。

因此，像披头士一样工作，绝不是要求大家和睦相处。不把John变成Paul，也不把Paul变成John；察觉George不知不觉间已经成长到与两人比肩的程度，并让Ringo始终稳住节拍。同时，在这四个人之外，敞开大门，让Epstein和Martin这样的人能够进出。伟大的团队，不是相似之人的集合，而是让不同之人的才华，哪怕只是短暂地，也能在同一首歌中被听见，直至最后。