减轻借款负担是NEPA恢复经营的关键
与K2、EIDER客群重叠也是待解课题
随着K2韩国集团将NEPA纳入旗下，韩国户外市场的竞争格局预计也将发生变化。以K2和EIDER为两大支柱、旗下拥有DYNAFIT和Nordisk的K2韩国集团，在NEPA加入后，户外业务规模扩大至1万亿韩元级别，与运营北面品牌的永元户外相当。
仅从规模来看，K2韩国集团已具备追赶北面的基础。不过，也有观点认为，规模扩大并不意味着竞争力会立即增强。K2和NEPA近几年的销售额均有所下滑，NEPA更处于亏损状态。将多个品牌的销售额相加，形成与北面相近的规模，与提升各品牌的竞争力和盈利能力，是两个不同的问题。
据业内3日消息，K2韩国集团于上月23日正式宣布签署NEPA收购协议。交易方式为：在NEPA面向现有股东实施的增资中，原最大股东MBK Partners放弃认购新股，由K2方面接手认购。增资完成后，K2将成为最大股东并参与经营。NEPA计划优先将增资所得资金用于偿还借款，随后扩大商品企划、设计与研发以及营销投入。其思路是通过改善财务结构降低融资成本，再将由此释放的资金空间投入品牌竞争力的恢复。
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K2收购NEPA，户外业务规模迈入1万亿韩元级别
此次交易最受关注的原因，在于K2韩国集团的户外业务规模将一举扩大至1万亿韩元级别。
去年，K2韩国的销售额为3674亿韩元。EIDER销售额为2232亿韩元，运营DYNAFIT和Nordisk的DNA Works销售额为1649亿韩元。将这三家法人的销售额简单相加，合计为7555亿韩元。再加上去年合并销售额为2888亿韩元的NEPA，总额达到1.0443万亿韩元。由于法人之间存在交易，且各公司的业务范围不同，这一数字与集团实际合并销售额有所差异，但仅从户外业务的简单加总规模来看，已迈入1万亿韩元级别。
这一规模与运营北面品牌的永元户外相近。永元户外去年销售额为1.0564万亿韩元，继2024年之后，连续两年突破1万亿韩元。
不过，两者在成长性和盈利能力上存在差异。永元户外的销售额从2022年的7640亿韩元增至去年的1.0564万亿韩元，三年间增长约38%。相比之下，同期K2韩国的销售额从4246亿韩元降至3674亿韩元，EIDER也从2504亿韩元降至2232亿韩元。
盈利能力的差距也很明显。永元户外去年营业利润为2202亿韩元，营业利润率达20.8%。K2韩国的营业利润为494亿韩元，营业利润率为13.4%，EIDER的营业利润率则为7.4%。DNA Works录得89亿韩元营业亏损。
规模扩大，盈利仍待改善……NEPA经营恢复成首项考验
新纳入旗下的NEPA目前也难以立即为集团业绩作出贡献。NEPA销售额从2022年的3295亿韩元，降至2023年的3136亿韩元、2024年的2973亿韩元及去年的2888亿韩元，连续三年下滑。其营业利润在2023年为140亿韩元，2024年转为7.6亿韩元亏损，去年营业亏损进一步扩大至21.5亿韩元，净亏损也达334亿韩元。
这与MBK Partners收购NEPA时的状况已大不相同。2013年，MBK Partners以约9970亿韩元收购NEPA的94.2%股权。当时，NEPA是一家年销售额约4700亿韩元、营业利润超过1000亿韩元的优质户外企业。但此后，韩国户外市场的高速增长势头减弱，消费趋势迅速变化，品牌间竞争也日趋激烈，导致其业务规模与盈利能力同步恶化。此次交易中提及的企业估值约为2000亿韩元，远低于13年前的收购价格。
除业绩低迷外，财务负担也一直拖累NEPA。近年来，NEPA每年承担的利息费用均超过200亿韩元。即使经营层面实现盈利，高昂的融资成本仍会限制净损益的改善。
财务结构趋于稳定后，NEPA还需进一步提升自身的核心竞争力。其面临的任务是，将K2韩国集团的生产、采购及供应链管理能力引入NEPA，优化成本并提高运营效率，同时将节省的成本和释放的财务资源重新投入商品企划、设计及营销，建立良性循环。
一位业内人士表示：“NEPA业绩低迷，不仅源于品牌竞争力减弱，私募股权基金收购后累积的借款及融资成本负担也产生了相当大的影响。如果此次增资能够大幅减少借款，即使营业业绩没有显著改善，净损益仍有望迅速改善。此后，关键在于如何将释放的财务资源用于恢复商品和营销竞争力。”
协同效应还是内部蚕食……品牌定位决定成败
如果说恢复财务结构健康是NEPA自身的任务，那么从集团层面来看，如何厘清K2、EIDER和NEPA之间的品牌定位，则被视为核心课题。
这三个品牌均以登山服、羽绒服、鞋类等传统户外产品为基础，逐步拓展至日常服装市场。K2以源自登山鞋的功能性及相对较高的价格定位作为优势，EIDER则一直强调年轻消费者和生活方式类产品。NEPA近期也在降低核心客群年龄层的同时，强化高端与生活方式品牌形象。
问题在于，三个品牌的产品类别和目标客户存在一定重叠。如果无法明确区分各品牌的定位，旗下品牌可能在相似价位和消费群体中相互竞争，出现“内部蚕食”现象。即使收购NEPA有助于扩大规模，若最终只是分流现有K2和EIDER客户，协同效应也必然有限。
反之，若明确划分各品牌的客群和产品领域，同时整合生产、原辅材料采购、物流及后台支持等不直接面向消费者的环节，就能实现规模经济。也就是在前端保持各品牌特色，在后端共享成本体系和运营能力。
一位时尚行业人士指出：“近期，户外市场正围绕生活方式和高功能性进行重构，NEPA在这一过程中未能充分吸引年轻消费者。即使利用K2的采购优势降低成本，如果NEPA自身的商品企划和营销竞争力无法恢复，也可能形成规模扩大、效率反而下降的局面。”
K2韩国集团也计划在收购后保留NEPA原有的品牌定位与优势，同时提升商品和营销竞争力，扩大销售网络投资。中长期还将考虑推动NEPA进军海外市场。
另一位业内人士表示：“K2、EIDER和NEPA的目标客户与产品类别存在较大重叠，收购后避免品牌间内部蚕食是一项重要任务。需要通过精细的定位，明确划分各品牌的角色和客群。”
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