[Power K女性]女性高管占比75%……“全球最佳女性友好企业”的首位韩国籍掌门人

by Choi Donghyeon

Published 15 Sep.2026 08:11(KST)

Updated 15 Sep.2026 09:46(KST)

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拜耳韩国代表Lee Jina专访
历经德国、瑞士、泰国，深耕制药领域30年
自1955年拜耳进入韩国以来首位韩国籍代表

在拜耳韩国，代表Lee Jina并不被称为“代表”。拜耳韩国不使用职级称谓，而是在姓名后加敬称“nim”，作为公司代表的她也不例外。称谓只是开始。除非事项必须由代表最终批准，否则业务决策均在由各部门负责人组成的“任务团队”内完成。绩效评估不再以1年为周期，而是每90天进行一次。当所有成员都成为公司的主人，组织能够加速到何种程度？这是她就任代表后的过去3年间始终思考的问题。

Lee Jina正以业绩证明这一问题的答案。随着拜耳的敏捷（Agile）模式“动态共享所有权”（Dynamic Shared Ownership）落地，此前可能耗时1年以上的新药引进相关决策缩短至6个月。通过陆续将超高龄社会迫切需要的新药引入韩国，公司自去年起进入积极增长轨道。女性高管占比75%、“韩国最适宜工作的100家企业”排名第26位等数字，也是她不断寻找答案的一部分。在韩国开展业务满71周年之际，这家德国医疗健康企业迎来了首位韩国籍掌门人。记者在首尔汝矣岛办公室采访了她，围绕组织、领导力及女性领导者成长展开交流。

Lee Jina正在接受阿视亚经济采访。拜耳韩国供图

—担任拜耳韩国近70年历史上首位韩国籍代表时，有何感受？

▲拜耳以开发“阿司匹林”闻名，是一家德国企业。自1955年进入韩国以来，代表理事一职始终由外籍人士担任。2023年成为首位韩国籍代表时，我既感到自豪，也感受到相当大的压力。外界期待的角色有两项：一是打造可持续增长动力，二是成功落地自2024年起在全球层面引入的新运营模式。尽管也曾担忧，但过往经历成为坚实基础。

—3年后的今天，最令您自豪的成果是什么？

▲就任之初，我最重视的目标是夯实可持续增长基础，并将已在全球获得验证的新药快速引入韩国。为适应超高龄社会，我们迅速引进了针对医疗未满足需求较高领域的创新疗法，例如治疗伴随肾脏疾病的2型糖尿病药物，以及高剂量黄斑变性治疗药物。高剂量黄斑变性治疗药物可将注射间隔最长延长至6个月，大幅减轻患者负担。预计公司将从今年起正式进入增长轨道。

—在组织文化层面是否也有变化？

▲我们落地了拜耳首席执行官Bill Anderson于2023年建立的动态共享所有权体系。在这一体系中，领导者不再是下达指令和作出决定的人，而是设定方向、设计协作基础、清除障碍并帮助团队成长的教练。拜耳将此称为“远见者·架构师·催化者·教练”（Visionary·Architect·Catalyst·Coach），并将其作为最核心的领导力模式。决策同样采取扁平化方式。拥有共同业务目标的部门负责人组建“任务团队”，定期讨论方向，并共享关键绩效指标。除必须获得代表批准的事项外，均由团队内部作出决策。若过去的组织是纵向阶梯式结构，任务团队则是横向展开的结构。在赋予权限和责任的同时，为弥补试错过程中的不足，评估周期由1年改为90天。

—动态共享所有权所追求的扁平文化，是否与重视层级和资历的韩国组织文化发生冲突？

▲韩国组织文化的优势在于尊重资历和经验，并能在明确目标下展现强大的凝聚力。动态共享所有权并非否定这些优势，而是让其得到更有效发挥的方法。核心在于基于专业性的快速决策，以及消除部门之间的“孤岛”现象，即部门割裂与本位主义。部门孤岛和官僚主义不仅会拖慢速度，也会造成不必要的机会成本。在变革初期，我们通过每月全员会议、小规模咖啡交流会等多种沟通方式说明引入宗旨，并集中积累成功经验。

拜耳韩国代表Lee Jina正接受阿视亚经济采访。拜耳韩国供图

—您个人所追求或心中理想的领导者形象是什么？

▲过去需要考虑的条件大约有10项，如今随着经验积累，归纳为两项。第一，是提出方向的“远见者”（Visionary）能力。即使在自主运营模式下，领导者也不能错失整体趋势；一旦方向出现偏差，就必须明确给予反馈。危机情况下，领导者迅速而果断的决策非常重要；但在日常情况下，更重要的是共同创造创新的过程。第二，是帮助员工成长的角色。至今仍让我深思的一句话是：“拜耳并非只是管理变革，而是为了变革而管理员工的成长。”领导者必须不断提出问题：为什么要进行这项变革，最终目标又是什么？公司的成长固然重要，但我认为，优秀领导者应当营造一种环境，让公司持续关注每位成员的成长，并与他们同步前进。

—女性高管比例高达75%，原因何在？

▲在女性高管明显较少的时期，我们曾特别关注性别平衡本身。但当平衡形成后，重点便转向能力主义。因此，如今相比性别比例，我们更依据个人具备的专业性、能力以及对组织的贡献程度进行评价。归根结底，性别平衡应通过机会公平、成长路径多样化以及实质性参与决策来实现管理。

—公司在“2026年韩国最适宜工作的100家企业”中位列第26名，动力是什么？

▲关键不在于制度本身，而在于组织文化与环境建设。拜耳将多元、平等与包容视为核心价值。截至去年，集团整体管理层中的女性比例为44.2%。目标是在2030年前，除董事会外，实现全球管理职位的性别平衡。凭借这些努力，公司去年入选《福布斯》评选的“全球最适合女性工作的企业”。不同于新冠疫情大流行后缩减灵活办公的企业，拜耳仍实施核心工作时间以外可自由上下班的弹性工作制，并每周提供2至3次居家办公机会。男女员工均可自由使用育儿假。从3年前开始，公司还举办“发展周”，提供从简历撰写方法到人工智能素养的教育培训。此外，公司结合全球人才管理项目“人才市场”（Talent Marketplace），为所有员工提供平等参与多个国家全球项目的机会及定制化学习机会，不受职级、部门和资历限制。

Lee Jina，拜耳韩国代表，正接受阿视亚经济采访。拜耳韩国供图

—拜耳韩国最终希望实现的目标是什么？

▲拜耳的使命是“让人人拥有健康，让无人忍受饥饿”。这意味着，在处方药、作物科学及消费者健康等所有领域，我们都必须持续为患者、消费者和农业从业者等不同客户提供创新解决方案。我们关注韩国社会面临的最大难题——进入超高龄社会这一现实。韩国的健康体检体系非常完善，人们能够在健康状态下延长寿命，但这并不意味着疾病本身会消失。在肿瘤学、眼科疾病、心血管疾病、女性健康及免疫疾病等领域，过去的解决方案主要停留在缓解症状或控制指标。然而，未来推出的治疗药物将利用基因、细胞等技术，提供能够进行根本性治疗的方案。拜耳韩国的主要目标，是与全球总部紧密合作，迅速向韩国患者供应这些创新疗法。

—如果要向下一代女性后辈提出建议，您会说什么？

▲我每年都会参与韩国德国商会的女性领导力辅导项目，后辈们的问题归根结底都很相似：如何捕捉机会，要成为领导者需要具备哪些基础？我想说三点。首先，希望大家不要害怕挑战。只要看到70%的可能性，就应当勇敢尝试。职业生涯并非只像梯子一样直线上升，也可以横向拓展、螺旋式发展，领悟与学习会在这一过程中不断积累。明确表达自己的声音也很重要。全球企业比起一味顺从的员工，更重视拥有清晰想法和信息传达能力的员工。还必须努力建立信任与人际关系。女性员工和高管工作能力很强，但有时会过于强调个人成功，表现出较强的自我中心倾向。上一代女性没有榜样，只能为了突破玻璃天花板而专注于个人成就；但若要成长为领导者，身边必须有能够同行的人。

—有没有想向准女性领导者推荐的书？

▲Gary Hamel的《人本治理》（Humanocracy）。这本书传递的信息是，组织运营的核心归根结底是人。它不把成员视为执行命令的工具，而是视为具有主人翁意识、能够主动行动的主体。随着动态共享所有权的引入，这本书被列为推荐读物，拜耳韩国的大多数领导者都已阅读。因为领导者若不先改变，组织也不会改变。正如“每个人都是企业家”这一章节所说，只有当人们感到自己就是企业主人时，真正的主人翁意识才能发挥出来。我坚信，当减少自我中心倾向，并以以人为本的信任为基础时，女性领导者也能够实现更大的成长。