[采访]“政府仅在必要时介入……企业应平衡利润分配”
《丹麦竞争力的第三时间》作者
专访Harikai Yuka
在当地生活逾15年的丹麦专家
“在丹麦，社会的基本期待是，政府只在绝对必要时介入，意见分歧最终应始终通过劳资双方的协商解决。罢工并不被视为制度失灵的证据，而是集体谈判过程中的正当手段。”
丹麦文化研究者Harikai Yuka于1日接受阿视亚经济书面采访时，就近期引发争议的“N%绩效奖金”表示：“工会与雇主可能存在相互冲突的利益，但双方也清楚认识到彼此是长期合作伙伴。”
日本出生的Harikai Yuka在早稻田大学社会科学研究生院研究丹麦劳动力市场政策“灵活安全（Flexicurity）模式”，并获得硕士学位。她于2009年末与丹麦籍丈夫结婚后移居丹麦，在当地工作和生活，并在15年多来持续传递有关丹麦的当地资讯。她著有近期以韩语译本出版的《下午4点下班，成果翻倍：丹麦竞争力的第三时间》，以及《丹麦人是否比起开会更珍视3分钟对话》《丹麦休息哲学》等书。她还投稿超过400篇文章，并出演过多档电视及广播节目。
Harikai Yuka表示：“劳资双方都认同，与其引发长期对立或社会不安，不如通过既有规则和协商协调分歧才是最佳选择。”她称，“工资、工作时间及其他众多雇佣条件并非由法律，而是通过协议决定。”
Harikai Yuka强调：“即使企业获得巨额利润，这些利润也不会立即转化为员工突破性的加薪。由于工资大多通过集体协议决定，即便是盈利能力极强的企业，也不能独断大幅提高薪资。”她补充称：“企业必须在如何分配利润方面取得平衡。部分利润会再投资于研发，部分用于设施投资，部分作为股东分红，另有部分用于员工报酬及改善劳动条件。”
她还强调，“另一个重要因素是上司与员工之间的关系”。她表示：“丹麦职场的组织结构相对扁平，员工通过一对一面谈或日常交流，能更轻松地直接向上司表达自身困扰或诉求。若通过与上司沟通仍无法解决问题，员工可以向公司内部的工会代表寻求建议。”她补充称：“这种坦诚沟通与制度支持的结合，发挥了缓冲作用，防止意见分歧升级为严重的劳资纠纷。”
在丹麦，加入工会并非按单个企业，而是按照行业和职业类别进行。因此，即使转换工作，也无需退出工会。通过“休假津贴（Holiday pay）”制度，即使跳槽，已累积的休假津贴也不会消失，退休金同样可以转移。
◆非正式员工也可随时转为正式员工……机会无处不在=丹麦人平均换工作超过7次。不同于日本和韩国，当地并不存在在同一家公司工作一辈子的期待。跳槽是职业生活中自然而然的一部分。
Harikai Yuka表示：“即使有人失去工作，丹麦也通过失业津贴和社会保障制度提供坚实的安全网。同时，丹麦企业对招聘有经验人士极为积极。”她称：“正因雇主能够相对容易地解雇员工，反过来也更积极、开放地招聘新员工。”她补充称：“跳槽者往往被积极评价为不惧怕新挑战的人才，因为他们深知任何时候在别处都存在机会。”
正式员工与非正式员工之间没有严格区分，也是提高生产率的方法之一。Harikai Yuka表示：“例如，即使因育儿等原因暂时从事兼职工作，也不会因雇佣形式而被贴上社会标签，随时都可以重新回归全职（Full time）工作。我认识多名女性，她们在孩子年幼时缩短工作时间，之后重返全职岗位，甚至晋升至管理职位。”
她称：“人们应能够感到一种安心，即‘即使跳槽未能完全如愿，我依然能过得不错’。如果没有‘即使现在离开公司，也能设法好好生活’这一最低限度的安全网和确信，许多人会对冒险改变职业生涯犹豫不决，这也是自然的。”
◆为何下午4点下班仍能取得成果=Harikai Yuka表示：“下午4点下班确实看起来非常早，日本人也常对此感到惊讶。丹麦缩短劳动时间并非源于某一个决定性的转折点，而是在劳工运动、女性扩大参与劳动力市场、扩充公共托育设施等多项积极因素的共同作用下逐步实现的。”
她接着表示：“自20世纪60年代起，雇主与工会通过集体谈判，开始分阶段缩短工作时间。随着双职工家庭普及，丹麦逐渐从男性长时间工作、女性留在家中的社会，转变为男女均从事全职工作、并共同分担家庭责任的社会。”
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据丹麦统计局数据，丹麦每名劳动者的年工作时间从1966年的约1960小时，持续减少至2023年的1370小时。韩国年工作时间超过1800小时。尽管如此，丹麦仍在欧洲录得较高经济增长率。今年第一季度国内生产总值同比增长6.2%。女性与男性的就业比例也处于相当水平。
Harikai Yuka认为，她所称的“第三时间”，是指在日常生活中尽可能补充能量，并将其用于工作，从而创造最大成果。其含义是，工作与生活是一种相互积极补充的关系。她解释称，较早下班、在个人生活中获得稳定感，才能在次日工作时更加专注。此外，丹麦人为下午4点下班，会高效利用工作时间。使用可调节高度的办公桌以维护健康，也十分常见。
Harikai Yuka表示：“雇主真诚重视营造让人们愉快上班、充分发挥自身能力的环境。雇主十分重视员工的健康与福祉（Well being），鼓励员工不要连续数小时一直坐着，而是在全天工作中不断变换姿势。”
◆领导者不下指令，而是发挥协助者作用=Harikai Yuka表示：“丹麦过去也保留着欧洲许多其他国家曾存在的等级式关系。如今扁平的社会关系，是在多种因素共同作用下逐步形成的。”她强调：“其中包括劳工运动、农民合作社运动、福利国家的发展、教育改革、女性扩大参与社会活动以及管理理念的变化等。劳工运动尤其发挥了重要作用，因为它促使人们认识到，劳动者与雇主不应只是上司与下属的关系，而应是地位平等的谈判伙伴。”
尤其是20世纪80年代以后，丹麦组织积极接纳“参与型领导力”风格，即将管理者定义为并非只是下达指令的人，而是支持员工、帮助员工取得成功的人。Harikai Yuka解释称：“在丹麦企业中，管理者通常不会因职位而被视为高高在上的人。优秀的管理者应是营造适宜环境、支持员工并帮助他们施展能力的人，即发挥协助者（Facilitator）的作用。”
她接着表示：“换言之，领导力被理解为成为优秀的协助者，而非行使权力。丹麦人从小便自然接触这样一种理念：‘优秀的领导者是倾听他人、支持他人，并创造让人们发挥能力条件的人。’”
Harikai Yuka称，这种关系的形成也与儿童时期的教育方式密切相关。她表示：“在丹麦，从幼儿园开始，孩子们便被鼓励坚定表达自己的意见，培养自主的自我意识。教师并不只是被视为传授知识的权威，而更多是支持孩子、营造安全环境，并帮助每个孩子建立自信与独立性的协助者。”
在企业层面，丹麦大型企业也不吝投资培养管理者，并提供正式的领导力教育。Harikai Yuka表示：“诺和诺德极为重视领导力发展和管理层培训项目，提供深入探讨‘成为领导者意味着什么？’‘管理者应发挥何种作用？’‘领导者如何帮助员工和组织成长？’等问题的项目。”
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