《丹麦竞争力的第三时间》作者
专访Harikai Yuka
在当地生活逾15年的丹麦专家
“在丹麦，社会普遍期待政府仅在确有必要时介入，而意见分歧最终应完全通过劳资双方的协商解决。罢工并不被视为制度失灵的证据，而是集体谈判过程中的正当手段。”
丹麦文化研究者Yuka Harikai于1日接受阿视亚经济书面采访时表示：“工会和雇主或许存在相互冲突的利益，但双方也清楚地认识到，彼此是长期合作伙伴。”
日本出生的Harikai在早稻田大学社会科学研究生院研究丹麦劳动力市场政策“灵活保障（Flexicurity）模式”，并获得硕士学位。她于2009年底与丹麦籍丈夫结婚后移居丹麦，在当地工作和生活，15年多来持续传递有关丹麦的本地资讯。她撰写过《下午4点下班，成果翻倍：丹麦竞争力的第三时间》——该书近期已推出韩文译本——以及《丹麦人是否比起会议更重视3分钟的对话》《丹麦休息哲学》等作品。她已投稿逾400篇文章，并出演过众多电视和广播节目。
Harikai表示：“劳资双方都认同，与其引发长期对立或社会不安，不如通过既有规则和协商协调分歧，这才是最佳选择。”她称，工资、工时及其他众多雇佣条件并非由法律决定，而是通过协议确定。
Harikai强调：“即使企业获得巨额利润，这些利润也不会立刻转化为员工大幅加薪。工资大多通过集体协议决定，因此，无论企业盈利能力多高，也无法单方面大幅提高薪酬。”她补充称：“企业必须在如何分配利润方面取得平衡。部分利润会再投资于研究与开发，部分用于设施投资，部分向股东派发股息，还有部分用于员工薪酬及改善劳动条件。”
她还强调：“另一个重要因素是上司与员工之间的关系。”她表示：“丹麦职场拥有相对扁平的组织结构，员工可通过一对一面谈或日常交流，更轻松地向上司直接表达自己的困扰或诉求。若与上司沟通后问题仍未解决，员工可向公司内部的工会代表寻求建议。”她补充称：“这种坦诚沟通与制度支持相结合，能够发挥缓冲作用，防止意见分歧升级为严重的劳资纠纷。”
在丹麦，工会会员并非按单个企业加入，而是按行业和职业类别加入。因此，即使更换工作，也无需退出工会。通过“假期津贴（Holiday pay）”制度，即便跳槽，已累计的假期津贴也不会消失，退休金同样可以转移。
◆非正式员工也可随时转为正式员工……机会无处不在=丹麦人平均换工作超过7次。与日本和韩国不同，当地并不存在在同一家公司工作一辈子的期待，因为跳槽本就是职业生活中自然活动的一部分。
Harikai表示：“即使有人失去工作，丹麦也会通过失业津贴和社会保障制度提供坚实的安全网。同时，丹麦企业对招聘有经验人才十分积极。”她接着称：“由于雇主相对容易解雇员工，反过来也会更积极、更开放地招聘新员工。”她补充道：“跳槽者往往被积极评价为不惧新挑战的人才，因为他们很清楚，无论何时，其他地方都存在机会。”
正式员工与非正式员工之间没有严格区分，也是提高生产率的方法之一。Harikai表示：“例如，即使因育儿等原因暂时从事兼职工作，也不会因雇佣形式而遭受社会污名，且随时都可以重新恢复全职（Full time）工作。我认识多名女性，她们在孩子年幼时缩短工作时间，之后重返全职岗位，甚至晋升至管理职位。”
她表示：“人们应当能够感到一种安心，即‘即使跳槽并未完全如愿，我也依然会过得不错’。如果没有‘即便辞去现在的工作，也总能好好生活下去’这一最低限度的安全网和信心，许多人自然会犹豫是否要冒险改变职业道路。”
◆下午4点下班仍能取得成果的原因=Harikai表示：“下午4点下班确实看起来很早，日本人也常对此感到惊讶。丹麦缩短工时并非源于某一个决定性的转折点，而是在劳工运动、女性扩大参与劳动力市场、公共托育设施扩充等多项进步因素共同作用下逐步实现的。”
她接着表示：“自20世纪60年代起，雇主与工会通过集体谈判，开始逐步缩短工时。随着双职工家庭普及，丹麦逐渐从男性长时间工作、女性留在家中的社会，转变为男女双方均从事全职工作、共同分担家庭责任的社会。”
![[采访]“政府仅在必要时介入……企业应平衡利润分配”](http://www.asiae.co.kr/news/img_view.htm?img=2026072807261060115_1785191170.png)
据丹麦统计局数据，丹麦每名劳动者的年工作时长从1966年的约1960小时，持续降至2023年的1370小时。韩国年工作时长超过1800小时。尽管如此，丹麦在欧洲仍录得较高的经济增长率。今年第一季度，国内生产总值同比增长6.2%。女性和男性的就业比例也处于相当水平。
Harikai认为，所谓“第三时间”，是指在日常生活中最大程度补充精力，并将其用于工作以创造最大成果的时间。也就是说，工作与生活应形成相互积极补充的关系。她解释称，早些下班能使人在个人生活中获得稳定感，从而在次日更专注于工作。此外，为了在下午4点下班，丹麦人会高效利用工作时间。为健康而使用可调节高度的办公桌也十分常见。
Harikai表示：“雇主真心重视营造让人们愉快上班、充分发挥自身能力的环境的价值。雇主非常重视员工的健康与福祉（Well being），鼓励员工不要连续数小时久坐，而是在全天工作中不断变换姿势。”
◆领导者不发号施令，而是充当协助者=Harikai表示：“丹麦过去也存在欧洲许多其他国家曾有的等级式关系，如今这种扁平的社会关系，是在多种不同因素共同作用下逐渐形成的。”她强调：“其中包括劳工运动、农民合作社运动、福利国家发展、教育改革、女性扩大进入社会领域以及管理理念的变化等。劳工运动发挥了尤为重要的作用，因为它普及了这样一种认识：劳动者与雇主不应只是上级与下属的关系，而应是处于平等地位的谈判伙伴。”
尤其在20世纪80年代以后，丹麦组织积极接纳“参与型领导力”风格，即将管理者定义为并非仅仅下达指令的人，而是支持员工、帮助员工取得成功的人。Harikai解释称：“在丹麦企业中，管理者通常不被视为因职位而高高在上的人。相反，优秀的管理者应是营造恰当环境、支持员工、帮助他们施展能力的人，即发挥协助者（Facilitator）的作用。”
她接着表示：“换言之，领导力更多被理解为成为一名优秀的协助者，而不是行使权力。丹麦人从小便自然而然地接触并形成这样的观念：优秀的领导者，是倾听他人、支持他人，并创造条件让人们发挥能力的人。”
Harikai称，这种关系的形成也与幼年时期的教育方式密切相关。她表示：“在丹麦，从幼儿园起，孩子们就被鼓励坚定表达自己的意见，并培养自主的自我意识。教师并不只是被视为传授知识的权威，而往往承担协助者的角色，支持孩子、营造安全环境，并帮助每个孩子培养自信与独立性。”
在企业层面，丹麦大型企业也不惜投入培养管理者，并提供正规的领导力培训。Harikai表示：“诺和诺德非常重视领导力发展及管理层培训项目，提供深入探讨‘成为领导者意味着什么？’‘管理者应扮演何种角色？’‘领导者如何帮助员工和组织成长？’等问题的课程。”
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