[Homeplus，此后]①“零售末日”的“决定性场景”

by Lim Hyeseon

Published 10 Jul.2026 10:00(KST)

Updated 10 Jul.2026 14:12(KST)

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走访Homeplus“最后的自尊”江西店
空货架随处可见，入驻商户接连撤离

Homeplus事态专家深度诊断
监管、MBK、线上等多重因素叠加
“强势工会致无人接盘”

8日下午，首尔Homeplus江西店冷藏区没有摆放冷藏产品，而是陈列着生活用品。

8日下午，首尔江西区Homeplus江西店。61岁的Lee Myeongsuk女士（化名）在空荡荡的蔬菜货架前看了许久，收起空购物篮后表示：“我逛Homeplus已经超过10年了，现在看来真的要结束了。”

当天，店内多处空空如也。原本应摆放鸡蛋的位置，放着Homeplus自有品牌（Private Brand）“Simplus”的砧板；豆腐销售区则陈列着生活用品。熟食销售区和肉类专区已经熄灯，入驻餐厅和咖啡店门口也贴出了“临时暂停营业”的告示。世正集团旗下服装品牌门店员工吐露称：“已经两个月没收到货款了，如果把Homeplus所有门店合起来算，仅应收未收款就高达10亿韩元。入驻商户在企业重整债权中排在第三顺位，不知道能不能正常拿到货款。”当天结束营业的门店甚至连新品也以五折出售。

设有Homeplus总部的江西店一直被称为“最后的自尊”。由于总部高管经常到访，这家门店以生鲜食品在内的商品组合和品质管理严格著称。门店大门仍然开着。但现场正在消失的并不只是商品。消费者不再前来，合作供应商停止供货，入驻商户摘下招牌。员工们则悄然预感到公司的终局。

8日下午，首尔Homeplus江西店正官庄门店。

崩塌的不只是Homeplus。自1993年11月12日首尔道峰区仓洞“易买得昌洞店”开业以来，曾在周末挤满家庭顾客的大型超市时代，也正一同走向落幕。这被视为所谓线下零售业终结“Retail Apocalypse”的前奏。

阿视亚经济10日针对大型超市高管、供货商、入驻商户、Homeplus前任及现任员工，以及流通学界专家等进行问卷和深度采访的结果显示，Homeplus的没落具有复合性。半数受访者将大型超市监管视为起点，并分析称，此后MBK Partners的经营方式、线上消费扩张，以及Homeplus竞争力减弱接连叠加，最终导致其衰落。

场景<1> 拖住增长后腿的流通法

Homeplus于1997年由三星物产在大邱开设首家门店后成立，1999年英国Tesco取得经营权后迅速扩张。2004年启动超市业务，2008年又从E-Land集团收购Homever，成长为在全国运营140多家门店的韩国第二大大型超市。当时，Homeplus被评价为Tesco海外业务中屈指可数的高收益市场之一。

但2012年《流通产业发展法》修订后，情况发生变化。大型超市开店受阻，强制休业制度被引入，自次年起每月必须停业两次，且凌晨0时至上午10时限制营业。该制度原本是为保护传统市场和街巷商圈而设，但大型超市的增长引擎也由此逐渐熄火。

Homeplus前员工表示：“据我所知，（Homeplus前身）Tesco判断《流通产业发展法》实施后增长性将下滑，因此最终转向出售韩国市场。我认为Homeplus危机的起点就是《流通产业发展法》。”京畿科学技术大学教授Jo Chunhan解释称：“强制休业并不只是简单休息一天的问题，而是对营业时间、配送和门店运营整体施加限制的监管。随着监管长期化，企业只能优先考虑生存，而非投资。”

场景<2> 出售门店套现的私募基金

业界指出，仅靠监管并不足以解释Homeplus的没落。因为同样受到监管的易买得和乐天玛特至今仍守住市场。受访者普遍认为，真正决定性动摇Homeplus的因素，是2015年被MBK Partners收购后的经营方式。

MBK于2015年9月通过杠杆收购（Leveraged Buyout）方式，以7.2万亿韩元收购Homeplus，并在此过程中背负了约4万亿韩元债务。收购时曾表示将在两年内投资1万亿韩元，但此后比起增强竞争力，更快推进了资产流动化。自出售加佐店、金浦店、金海店、东大门店、水原店等核心门店并 확보6440亿韩元起，到去年为止共出售了28处门店和物流中心，累计筹得4.1万亿韩元。

在售后回租模式下，年度租金负担膨胀至4000多亿韩元。业界普遍认为，通过出售门店 확보的资金被用于偿还收购融资和回收投资金，而提升门店竞争力的投资余力则相应减少。Homeplus工会相关人士表示：“大股东不可能优先长期培育企业，而是必然把回收投资金放在首位。这是重视短期收益而非未来竞争力的结果。”Homeplus前高管也指出：“Tesco时期专注于全球采购和门店投资，但在MBK体制下，削减成本和资产流动化成了优先事项。”

场景<3> 以新冠疫情为转折点，线上购物爆发式增长

主流评价认为，将Homeplus推向分崩离析危机的致命一击，是自2020年新冠疫情大流行起，消费重心转向线上市场。Homeplus在被MBK收购前的2014年，实现销售额7.0526万亿韩元、营业利润1944亿韩元。此后，主要门店即便在转为售后回租之后，到2019年为止仍持续取得超过1000亿韩元的稳定收益。

但随着这场前所未有的传染病流行使保持社交距离成为常态，非接触式消费扩散，消费者首先离开了大型超市。每逢周末到大型超市采购的文化，转变为手机下单，Coupang和Market Kurly则以前置的凌晨配送切入生鲜食品市场。线上交易额超过线下，食品杂货的线上购买也成为日常。根据产业通商资源部（现财政经济部）数据，2021至2025年整体流通企业销售额年均增长6.7%，其中线上增长10.1%，而大型超市则年均下滑4.2%。

Homeplus业绩也随之恶化。2020年新冠疫情重创之下，其营业利润骤减至900多亿韩元；自2021年起转为亏损，截至去年已连续5年出现营业亏损。去年其销售额为5.7963万亿韩元，营业亏损达5464亿韩元。Homeplus现任员工表示：“即便门店转为售后回租，只要顾客来得多，付完租金后也还能盈利。忽视了疫情期间线上市场会如此增长，是一大失误。”韩国流通学会会长Choi Jayeong称：“消费者已经习惯了Market Kurly的凌晨配送、Coupang的次日配送这类快速便捷的服务。一旦体验过便利，消费者就不会再回到原有渠道。”

场景<4> 强势工会导致难觅收购方

Homeplus也曾进军线上市场。2020年8月，Homeplus入驻了Naver新上线的“买菜”服务。这与近期Kurly入驻Naver Shopping、负责生鲜食品流通类似，是Homeplus与Naver的双赢战略。但由于工会反对，线上转型并未顺利推进。Homeplus前员工透露：“内部也有意见认为必须积极扩大线上配送，但工会反弹很大。由于认为扩大线上配送会加重劳动强度，因此遭到反对，转型并不容易。”

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随着线上市场快速增长，顾客不再上门的线下亏损门店也不断增加，但因工会反对关店，结构调整同样难以推进。Homeplus在《流通产业发展法》修订及线下低迷期间，尽管易买得和乐天玛特都在裁减人员，却没有进行人为裁员。相反，2019年还将1.42万名无固定期限合同工转为正式员工。当时Homeplus员工总数超过2.2万人，截至去年2月、企业重整前为1.95万人。相比之下，行业第一的易买得2015年员工超过3万人，但到去年已降至约2.3万人；同期乐天玛特则从1.3万人缩减至9700人。某流通巨头相关人士指出：“大型超市开新店越来越难，资产却持续被流动化，利息负担只会越来越重。如果不削减人工成本，全部都会陷入亏损。工会力量强，也是加大收购负担的因素之一。”