[记者手记]三星劳资协议中不见“一个团队”

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随着三星电子劳资双方工资谈判协议案获得通过，旷日持久的矛盾开始走向收尾。能够避免史上最大规模总罢工危机、没有让劳资冲突走到极端，这一点令人庆幸。但这次事态也在三星内部留下了一个更为根本的问题：三星还是那个“一个团队”吗？

在本次谈判过程中，暂时平息矛盾的是以存储业务为中心的、每人6000万韩元级别的绩效奖金。这是一次为满足存储部门员工“比肩竞争对手水平”诉求而作出的“大手笔决断”，平息了他们的不满。然而，在这一过程中，盈利能力持续不振的代工与系统LSI事业部事实上被当成了“没有业绩的组织”，电视、家电等整机部门的奖金也相对偏少，由此引发了“这是一份只照顾特定部门的协议”的不满。当然，从企业角度看，绩效主义本身是理所当然的原则；存储业务在去年支撑了三星整体业绩，这也是不容否认的事实。问题在于，三星能够登上今天的位置，其秘诀并不只是简单的“按绩效分配”。

过去，三星的竞争力源自“超越性差距”的精神。这是一种要把技术和生产力提升到任何人都追不上水平的集体目标。在这一过程中，三星以事业部之间的协作与支持为基础，持续放大协同效应。当半导体业务动摇时，由手机业务来支撑；为壮大系统半导体业务，智能手机也积极搭载自家芯片。曾经景气一时的电视、家电等整机业务，同样作为三星半导体的稳定需求方，与之共同成长。以存储为中心的三星电子之所以能成长为综合半导体企业（IDM），背后正是存储与非存储之间的共生结构。

当下三星的存储竞争力，也绝非完全依靠存储本身的力量铸就。公司在宣布全球首批实现下一代高带宽存储（HBM）4量产的消息时，强调了自身“全球唯一IDM企业”的能力。HBM同样是封装、设计与代工协同能力相互咬合后产生的成果。尤其是在对更尖端技术要求日益提高的人工智能（AI）半导体时代，存储与非存储的边界正日益模糊。对存储人才进行积极投入固然必要，但同时也必须思考如何打造“存储之后”的新增长支柱。

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一个产业的竞争力源于坚实的生态系统。台湾之所以能成长为半导体强国，其背后是以台积电为中心，联发科等无晶圆厂（专门从事半导体设计）企业共同成长的结构。仅凭某一单一业务的成绩，已难以维系整个产业的竞争力。如今，三星所需要的，已不只是围绕报酬分配的争论，而是要思考存储、非存储以及整机业务今后将以何种方式重新构建共生结构。与其只用业绩和数字给各事业部门排队打分，不如在制定战略时更多考虑部门间的协同与整合。

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