当初嘲笑600亿收购价，如今市值达700万亿…毁掉他们的竟是[AI错误笔记]
(35) 传统企业的衰落，真的是因为新兴公司吗
视频租赁第一的Blockbuster、BlackBerry的没落
被内部的组织性抵制和既得利益守护所拖累
全球最大的视频流媒体公司奈飞（Netflix）也曾一度考虑过被收购。2000年代初，面对持续累积的亏损和前景不明的未来，奈飞管理层曾向竞争对手、当时录像带租赁市场第一的“百视达”（Blockbuster）提出被收购建议。
百视达管理层当场一口回绝，甚至嗤之以鼻。百视达已经在全美构建起如蛛网般密集的线下门店网络，而奈飞不过是一家成长性尚不明朗的初创公司。
如果当时这笔交易达成，就不会有今天的奈飞了。据称，当时开出的收购价为5000万美元（约合680亿韩元）。上个月5月，奈飞的市值创下历史新高，达到5000亿美元（约合700万亿韩元）。
击垮百视达的，并不是奈飞
10年后，百视达破产，而奈飞则在流媒体市场中一跃成为霸主。百视达的破产，往往被简单归因于“奈飞这家如彗星般杀出的初创企业的出现”。但这远不足以解释问题。从某种意义上说，击垮百视达的，是他们自己。这不仅是简单的经营失败，更是组织内部权力博弈阻碍创新的典型案例。
奈飞进入市场时，就利用了体积更小、更加坚固的DVD技术，并以“订阅制”作为商业模式。消费者最多可以同时租3张DVD，而且没有归还期限。消费者无需再去租赁店，DVD通过邮寄送达。这在当时是极具颠覆性的做法，因为部分百视达门店仅靠逾期费就能获得超过30%的收入。
百视达管理层并非完全拒绝改变。他们在奈飞模式中看到了某种可能性，也搭建了类似的模式。不同之处在于，百视达并非通过邮寄，而是仍要求消费者到门店亲自借还。消费者反响不错，但这一模式很快就被叫停了。
如前所述，百视达的商业模式高度依赖加盟租赁店和逾期费收入。如果要全面导入奈飞模式，门店就必须放弃这部分利润，因此门店方面的反弹极为强烈。百视达管理层并非不知道变革的必要性，但要在既有结构内推进这种变革，所遭遇的阻力过于强大。
这一案例显示，引入新技术并非单纯的技术决策，而是重塑组织内部权力结构的复杂过程。就百视达而言，为维护既有权力结构（门店业主）的利益所做的努力，最终却将整个企业推向了灭亡。
英军 vs 德军：面对坦克的不同姿态
要真正从新技术中获利，仅仅“引进技术”远远不够，还需要足以颠覆既有组织结构的大胆决断与战略。
第一次世界大战末期，英国将一种新武器带上战场——坦克。坦克是一种足以改变战场格局的创新武器，而当时战场上仍是战马奔腾的时代。
然而战后，英军却只是把坦克简单地并入原有骑兵部队的编制中。尽管随着第二次世界大战阴云渐起，德国开始重新武装自己，英国的应对仍旧保守得惊人。
当时的英国陆军元帅阿奇博尔德·蒙哥马利-梅辛伯德爵士下令“将马匹饲料增加10倍以上”，并规定为每名骑兵军官配备两匹马，却只为每名坦克军官配备一匹马。这是试图将新技术生硬嵌入既有组织结构和作战理念中的做法。
相反，因在第一次世界大战中战败、军队组织几乎瓦解的德国，却走上了完全不同的道路。他们以全新的视角看待坦克，从“白纸”状态重新出发，理解到“新技术需要新的组织与新的战略”。德国发展出名为“闪电战”（Blitzkrieg）的新战略，甚至还邀请英军前来观摩演示。
英国一味在维持既有权力结构（骑兵部队）的前提下，勉强塞入新技术，结果在第二次世界大战初期，面对德军的闪电战遭遇巨大挫折。对于不必固守既有组织结构的德军而言，这反而成了他们的幸运。
黑莓 vs iPhone：优势也可能变成劣势
[黑莓照片说明：黑莓手机的物理键盘打字准确度高，非常适合撰写短信和电子邮件，深受职场人士、高层管理者和政治人物的青睐。]
黑莓与苹果在手机市场的竞争，同样值得回顾。
2000年代后期，黑莓是手机市场的绝对强者，其核心竞争力在于物理键盘，对电子邮件和短信进行了高度优化，同时电池续航长、机身坚固耐用。
2007年推出的iPhone却完全不同。它采用一体化电池、取消物理键盘、使用触摸屏，并以直观的交互界面为卖点。乍一看，这几乎是一部“没有一项做对”的粗糙设备。当时手机及信息技术行业普遍预测苹果会失败。
但iPhone的力量并不在于单一功能，而在于其将软件与硬件整合为一体的全新架构。直观的使用体验，大幅降低了技术门槛，是一种真正的创新。任何人都可以进入应用商店，推出符合自身需求的应用程序，这种模式既有利于开发者，也有利于消费者。
当然，iPhone要想主导市场，还花费了相当长的时间。2007年，黑莓创下了历史最高销量，这反而让他们难以及时意识到变革的必要性。当时真正亲眼目睹“iPhone冲击”并敏锐意识到变革需求的企业，只有一家——谷歌。
在针对iPhone的嘲讽持续发酵之际，基于iPhone和安卓系统的智能手机却已在一点点蚕食市场。等到黑莓意识到“哪里出了问题”并试图应对时，已经为时过晚。以原有的企业结构和产品哲学，他们很难快速适应瞬息万变的智能手机市场。
准备导入AI的企业课题：直面内部阻力的勇气
上述案例表明，引进新技术并非单纯的技术性决策，而是伴随着组织内部权力结构变动的复杂过程。为了维护既有权力结构和利益格局而产生的阻力，最终导致了组织适应失败。
这正是所有打算导入人工智能（AI）的组织和公司必然会遭遇的问题。只是产品、服务和企业名称不同，本质上大家面对的都是同一种阻力。
必须意识到，像AI这样的新技术，不仅仅是提高现有业务效率，还可能要求组织进行根本性变革。正如从“白纸”起步的德军，得以围绕坦克开发出全新的作战战略一样，有时必须对既有组织结构进行彻底重组。
同时，还需要预判和识别那些因导入AI而可能失去既有权力或利益的相关方，并制定方案，缓解他们的担忧，或将其纳入变革进程。
成功导入技术、实现AI创新，并不只是把最新技术搬进来，而在于能否有效管理由此带来的组织与文化层面的变化。百视达、英军对坦克的运用，以及黑莓的案例，都在向我们揭示这一点。
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