虽说没有标准答案…“亟需改善治理结构、落实绩效主义”[四面楚歌的林钟龙号]⑤
“同病相怜”KB金融，时隔10年焕然一新
“若确保董事会透明性和独立性，组织文化也会自然而然改善”
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由于Son Tae-seung前Woori金融控股公司会长亲属不当贷款事件，舆论强烈认为，有必要超越单一系统层面，从根本上推动Woori金融控股公司和Woori银行“组织文化”的革新。尽管此前已因企业改善部员工约700亿韩元的挪用案、Gimhae支行代理级员工约180亿韩元的挪用案等多起金融事故而不断强化内部控制，但在新任会长、行长体制下同样的事情仍在重复发生。
金融业认为，Woori金融和Woori银行自1997年外汇危机后，作为“无实际所有者的企业”存续近20年，由此产生的后遗症正在集中爆发；与此同时，业内也关注到KB金融控股公司在约10多年前还处于类似处境的案例。当然，KB金融控股公司也存在诸多局限，但分析认为，只有像KB金融控股公司那样确立起公司治理结构的透明性与独立性，并建立以业绩为导向的晋升与薪酬体系，组织文化才有可能迎来真正的转折点。
10多年前还被“关系·派系”主导的KB，如何发生改变
Woori金融·Woori银行与KB金融控股公司·KB国民银行在过去有许多相似之处。KB国民银行同样是由住房银行（含原东南银行）与国民银行（含原长期信用银行、大东银行）对等合并而成。因此，就像Woori银行内部至今仍带有“商业银行出身”“韩一银行出身”的标签一样，当年在国民银行内部也流行“1频道（原国民银行出身）”“2频道（原住房银行出身）”的说法。
合并后的国民银行与Woori银行不同，虽然没有单独获得公共资金注入，但由于起点是国策银行，成立首年即2001年末政府就持有9.64%的股份，成为最大股东。除此之外，美国纽约银行持股7.59%、高盛持股6.82%等，外国投资者持股比例高达71.1%。与当时由存款保险公司持有全部股份的Woori银行一样，实质上都是“无实际所有者的企业”。这也是KB金融·KB国民银行从一开始就饱受强烈“外部势力干预”的原因。
从对等合并之后历任7名KB国民银行行长的出身来看，外部出身有4人，国民银行出身1人（前行长Min Byungduk），长期信用银行出身1人（前行长Heo In），住房银行出身1人（现任行长Lee Jaekeun）。在KB金融会长方面，6人中仅有1人（会长Yang Jonghee）为内部（住房银行）出身。其余5位会长中，包括曾被称为Lee Myungbak政府“金融界四大天王”之一的前会长Euh Yoon-dae，被归类为Lee Hunjae系人士的前会长Hwang Young-ki，以及官僚出身的前会长Lim Young-rok等。
这种外部势力与“空降”引发的矛盾最极端的表现，就是2014年爆发的主机系统更换风波。围绕主机系统更换问题，曾任财政经济部次官的会长Lim Young-rok与出身韩国金融研究院的行长Lee Geonho正面冲突。有观点甚至将二者的对立解读为“Mo-fia（指原财政部出身官员）”与“Yeon-fia（指韩国金融研究院出身人士）”之间的对峙。最终，Lim Young-rok会长与Lee Geonho行长双双黯然下台。
然而，曾一度因外部干预和由此造成的混乱而失去“领军银行”地位的KB金融控股公司，在前会长Yoon Jongkyu体制下经历了巨大变化。Yoon前会长虽在2002—2004年被引入合并后的国民银行担任副行长，但其职业生涯始于韩国外换银行普通员工，之后主要在Samil会计法人工作，是典型的外部引进人才。他在2014年就任后，连续3年兼任KB金融控股公司会长与KB国民银行行长，被评价为从集团整体层面改变了组织文化。
独立运作的董事会、可预测的继任格局……部分成功阻断外部干预
在Yoon会长体制下，KB金融以“杜绝靠关系的人事”为宗旨着手改善公司治理结构。KB金融将社外董事候选人的推荐与审查、任命分离：由股东与外部机构负责推荐，董事会内的社外董事候选人推荐委员会负责审查与任命，从而强化社外董事的独立性。为避免引发“内治”争议，代表董事被排除在该委员会之外。
公司还扎实构建了经营权继任程序。KB金融自2016年起便提前物色下一任候选人群体，并进行常态化管理与评价，以提高可预测性。内部候选人通过内部继任程序进行评价与审查，外部候选人则全部委托外部咨询机构进行管理。以最近一次会长候选人推荐为例，最终候选人群中的内部人士——会长Yang Jonghee与前KB国民银行行长Heo In，均是通过上述程序产生。这与候选人十余人自荐、他荐混杂、局面混乱的Woori金融形成鲜明对比。
曾担任KB金融社外董事候选人推荐委员会委员长的前金融研究院副院长Park Jaeha也表示：“回顾我担任社外董事期间的情况，Yoon前会长尊重董事会的独立性和权威，社外董事们本身也不看会长或政府部门的眼色，独立性意志相当强烈。为了选任社外董事，事先建立候选人库，并通过外部顾问团对候选人群进行量化评分与管理，因此经营层或金融当局几乎没有介入余地；而新任董事也因为是通过相对透明的程序选出，所以无需看人脸色就能履职。”
当然，也有评价认为，KB金融在Yoon前会长离任前后，其一直积累的董事会独立性与经营层继任程序有所弱化。去年继任竞逐初期，金融监督院长Lee Bokhyun还曾称赞“KB金融在继任程序方面做得比较完善”，但在最后阶段却流露出不满情绪。尽管如此，外界普遍认为，KB金融至少在10多年前束缚公司的外部干预、空降人事惯例，以及最高经营管理者（首席执行官）干预等“官治·外治”方面，已相对摆脱束缚。
一位金融业相关人士指出：“KB金融的董事会独立性相对有保障，在运作过程中这一原则虽不完美，但在一定程度上发挥了作用。由于社外董事并非单方面充当‘陪衬’，继任过程也相对透明，排队站队的文化较以往大幅减少，组织文化也在逐步发生变化。已故前行长Kim Jungtae、前会长Yoon等具备强大个人魅力的人物主导这一变革，也起到了重要作用。”
虽无标准答案……但公司治理与组织文化须同步变革
金融业内一致认为，在组织文化创新方面并不存在所谓“标准答案”。各家机构的历史背景不同，基于此形成的组织文化也各不相同，因此不可能提出一刀切的解决方案。但Woori银行内外普遍认为，从KB金融等案例来看，必须先行推动以业绩为导向的晋升与薪酬体系，以及公司治理和领导力的革新。
Woori金融前高层关系人表示：“数年之后，Hanbit银行入职者也许能担任行长，甚至会长，但大家都清楚地看到，这段时间里是那些在外部有关系、对上级极度忠诚的人一路飞黄腾达，这种现实会轻易改变吗？与其寄望时间推移或期待某位卓越的首席执行官上任，不如建立起让真正能干事的人获得晋升的制度，并将这种文化内化，只有这样，变化才会真正开始显现。”
也有意见指出，需要在人事安排上多下功夫，既要防止特定势力垄断要职，也要避免特定群体之间“瓜分”要职。前Hana金融研究所所长Bae Hyunki表示：“必须打破某个人或某条线垄断或瓜分职位的惯例。首席执行官不应依赖特定派系，而应将与人事相关的信息透明公开，并通过不断交叉轮调的方式来运营组织。”
更有声音强调，公司治理结构本身也亟待改善。就像“上游清则下游清”一样，只有行内最高决策机构——董事会与经营层之间的关系趋于健康，行内文化才会自然而然发生变化。前副院长Park Jaeha表示：“公司治理问题的核心，在于社外董事自身维护权威与董事会独立性的意志，以及经营层不将自身利益投射到董事会的意志。只要经营层与社外董事在董事选任的透明性、董事会运作的独立性方面坚守原则，董事会就能良性运转，而一旦公司治理得到改善，组织的运作原理和原则也会顺理成章地回归正轨。”
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